Strategijski Menadžment

CITAT(Spaske @ 17. Nov 2007, 18:49 )

sve u vezi ovog predmeta...

DEFINICIJA STRATEGIJSKOG MENADZMENTA – Strategija počinje da se koristi od sredine pedesetih godina 20 veka. Grčka je reč i u prevodu znači general. Definicija- predstavlja upravljanje predu. koje omogućuje organizaciji racionalno reagovanje na sve moguće promene. Pojam-je nauka i veština da se ostvare ciljevi. Važna odgovornost strategijskog menadzmenta jeste izgradnja ljudskih resursa. Zadatak- jeste da omogući organizaciji blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu aktivnost. Glavni koraci u procesu stra. menadz. su: -analiza sredine, -usmeravanje organizacije, -formulisanje strategije, -implementacija strategije, -strategijska kontrola. Strategija je razlika uspešnog i neuspešnog biznisa. To je racionalno reagovanje neke organizacije na njeno okruženje. Tri glavna nivoa su:-korporativni, -poslovni,-funkcionalni. Strategija se formuliše u 3 reči: -brzina, -jednostavnost, -samouverenost.

EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADZMENT SISTEMA-Istorijski gledano, evolucija menadzment sistema predstavlja napredak i nova otkrica. Faze evolucije stra. menadzment sistema su: -bazično finansijsko planiranje, -planiranje zasnovano na predvidjanju, -eksterno orijentisano planiranje, -strategijski menadzment. Evolucija menadzme. sistema tokom 20 veka odvija se u 4 različita nivoa: -menadzment sistem pomoću kontrole, -menadzment sistem pomoću ekstrapolacije, - menadzment sistem pomoću anticipacije promena, -menadzment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom brzom odgovoru.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE-Nastalo je šezdesetih godina 20 veka. Koncep je nastao zbog zasićenja i pada odredjenog broja preduzeća. Orjentisano je na: -definisanje misije, ciljeva, politike, -identifikaciju postojećih prednosti u odnosu na konkurenciju, -intentifikaciju snaga i slabosti organizacije. Strategijsko planiranje donosi odluke koje su vezane za odnos organizacije i njenog okruženja. Strateško planiranje koristi tehnike poput portfolio matrice, analizu gepa, scenario metod...Ovo planiranje je kompleksno i složeno i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje.

KONTINGENTNO VIŠEVARIJANTNO PLANIRANJE-Kontigentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovo planiranje nam omogućava da stvorimo više varijanti planova za različite situacije u budućnosti.

UPRAVLJANJE STRAT. PITANJIMA UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALA –Predstavlja proceduru za rano identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i van preduzeća. Ovaj sistem je jednostavan za uvodjenje i korišćenje. Pitanja koja su odmah vidljiva i konkretna predstavljaju jake signale. Pitanja koja su netačna u vezi sa dogadjajima sadrze slabe signale. Slabi signali vremenom sazrevaju u jake signale. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji mogućnost da ona izgubi svoju strateg. poziciju.

MENADZMENT IZNENADJENJA-Strategijska iznenadjenja znače da se stvari dešavaju iznenada, neočekivano. Neke stvari uprkos najboljim znanjima i veštinama menadzment organizacije promaknu i tako postaju strateg. iznenadjenja. Dakle radi se o nepredvidljivim iznenadjenjima.

PORTFOLIO MENADZMENT-Termin pozajmljen je iz industrije HOV. SBU (poslovna jedinica) čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadzment. Portfolio menadzment predstavlja koncept za planiranje, organizovanje, vodjenje i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije.

BCG PORTFOLIO MATRICA-Predstavlja dvodimenzionalnu matricu. Na osnovu istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla odredjuje prema relativnom učešću tržišta i prema stopi rasta tržišta. Relativno tržišno učešće se izračunava tako što se poslovni prihodi podele sa prihodima vodećeg konkurenta. Matrica od četiri bloka nije omogućavala da dodju do izražaja sve specifičnosti SBU (poslovne jedinice) i upravo iz tog razloga je kreirana nova BCG matrica 1981. god. Nova BCG matrica uspešno služi menadzment timu za identifikaciju strat. pozicije pojedinih poslova i za razvoj poslovnog portfolia organizacije.

MCKINSEY GENERAL ELECTIRC MATRICA-Mckinsey i kompanija su razvili portffolio pristup, odnosno matricu atraktivnosti industrije i snage preduzeća.Atraktivnost industrije izražava se kroz faktore kao što su: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost industrije...Atraktivnost industrije meri kao niska, srednja i visoka. Snaga preduzeća se nalazi na vertikalnoj osi, a nju čine interni faktori uspeha, kao što su: tržišno učešće, prodajna snaga, marketing, proizvodnja, distribucija.

MATRICA POLITIKE USMERAVANJA SHELL MATRICA –Ova matrica se sastoji od 9 blokova i saradjuje sa poslovnom sektoru i pozicijom preduzeća. Matrica poslovnog sektora ocenjuje se na osnovu tržišta, komunikacije, tehnologije. Pozicija preduzeća se ocenjuje na osnovu trišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora.

ADL MATRICA- ADL firma razvila je portfoliio matricu koja se bazira na koordinatama konkurentske pozicije preduzeća i fazi zrelosti industrije. ADL ima četiri faze zrelosti životnog ciklusa a to su: embrionalna, rast, zrelost, staranje. I ima 5 faza konkurentske pozicije preduzeća, a to su: dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba i nesposobna za život.

TEHNOLOŠKI PORTFOLIO KONCEPT-Tehnološki portfolio koncept je središte proizvodne i procesne tehnologije. Tehnološki ciljevi mogu biti: -ciljevi profitabilnosti tehnologije, -ekološke fleksibilnosti, -ciljevi fleksibilnosti, -društveni ciljevi, -ciljevi koherentnosti tehnološkog porta.

TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI-Najpopularnije kreativne tehnike su brainstorming tehnika i delfi metoda. Breinstorming tehnika-služi za povećanje kreativnosti u tehnici. Zasniva se na principima: da ni jedna ideja nije besmislena, kritika ideja nije dozvoljena, poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše došlo do prave ideje. Delfi metoda razvijena je da bi se eleminisao gupni rad face o face. Suština delfi metoda sastoji se u interaktivnosti i slobodnom timskom odlučivanju. Delfi metoda zasniva se na sledećim principima: obezbedjena je anonimnost izmedju eksperata koji učestvuju u odlučivanju, razvija se kreativnost eksperata.

BENCMARKETING –Predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Nastanak bencmarking tehnike se vezuje za japance 1950. Koreni bencmarkinga mogu se naći još u starom veku kod egipćana, starih grka, kineza. Bencmarkin omogućava organizacijama da uče na iskustvu tudje ili sopstvene prakse. Bencmarkin predstavlja proces merenje i unapredjivanje sopstvenih proizvoda i usluga sa najznačajnijim konkurentima. Xerox i IBM su kompanije koje su jedne od prvih primenjivale bencmarkin. Razlikujemo 4 vrste bencmarkinga: -interni (osnovna svrha jeste da se najbolje poslovanje prenosi u druge delove organizacije odnosno na druge lokacije),-eksterni (podrazumeva poredjenje naše organizacije sa drugim organizacijama, dalje se dele na –eksterni konkurentski bencmarking, -eksterni industrijski bencmarking, -eksterni generički bencmarking), kombinovani (koji se koristi za istraživanje najboljeg proizvoda ili usluga. Ovaj bencmarking daje najbolje rezultate), strategijski (tehnika za istraživanje i usvajanje uspešne strategije najboljih organizacija u svetu). Proces bencmarkinga se razvija kroz različiti broj faza. Tomlinson je posmatra kroz četiri faze: planiranje, analiza, integracija i akcija. Bencmarking kompanije xerox sastoji se iz pet faza: planiranje, analiza, integracija, akcija i zrelost.

INTERNET I STRATEGIJSKI MENADZMENT – Internet je globalna mreža kompjutera. To je mreža svih mreža. Da bi se omogućila komunikacija izmedju različitih vrsta kompjutera stvoren je protokol za transport podataka. Internet nudi brojne vrste usluga, kao što su: -razmena el. pošte sa drugim korisnicima koji imaju e-mail adresu, -nabavku i prodaju robe, -gledanje i slušanje video i audio fajlova, -razmenu el. dokumenata, -traženje informacija o bilo kom subjektu. Njegove osnovne karakteristike su: brzina, širina, novčana ušteda, dvosmerne komunikacije, sloboda.

PIMS PROGRAM- Pims program nastoji da savlada mane portfolio menadz. a stvoren je s ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspešnije strateg. planiranje i upravljanje pred.. Pims baza je najobuhvatnija baza podataka.

METOD SCENARIJA- Scenario se definiše kao hipotetički niz dogadjaja koji je konstruisan da bi se usresredila pažnja na tačke odlučivanja. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji nude više alternativnih budućnosti. Tri alternativna pristupa razvoju scenarija su: -intuitivna logika, -trend-impact analiza, -cross-impact analiza.

ANALIZA JAZA-GEPA-Je tehnika za rast i razvoj preduzeća. Ova tehnika se svodi na to da se odrede želje za budućnost i sadašnje mogućnosti i da se na osnovu toga kreiraju strategije za popunjavanje jaza. Koraci analize jaza su: -utvrdjivanje gde smo mi sada, -gde ćemo verovatno biti u odredjeno vreme, -gde mi želimo biti u odredjeno vreme, -utvrdjivanje veličine jaza, -utvrdjivanje programa za popunjavanje jaza.

KRIVA ISKUSTAVA –Se odnosi na sniženje ukupnih troškova. Kriva iskustva predlaže da preduzeće sa visokim tržišnim učešćem treba da bude proizvodjač sa niskim troškovima, što dovodi do visoke profitabilnosti preduzeća. Osnovni cilj koji se postiže krivom iskustva je sniženje troškova proizvodnje.

KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA – Životni ciklus organizacije jeste sledeći: - udvaranje, -novorodjenče, -go-go, -adolescencija, - top-forma, -stabilnost, -aristokratija, -rana birokratija, -birokratija, -smrt

SWOT ILI TOWS ANALIZA –Pomaže menadzerima da prepoznaju sadašnje i buduće šanse. Ideja swot analize jeste da se njome omogući takvo ponašanje organizacije, koje će obezbedjivati maksimalno korišćenje šanski i snaga i minimizirati slabosti i pretnje takvom razvoju.

MATRICA RAZVOJNIH STRATEGIJA IGORA ANSOFFA- Obuhvata sledeće faktore: -penatracija tržišta (označava povećavanje prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu), -razvoj tržišta (označava povećanje prodaje postojećeg proizvoda na novom tržištu), -razvoj proizvoda (podrazumeva uvodjenje novih proizvoda na postojeće tržište), -diversifikacija (podrazumeva uvodjenje novih proizvoda na nova tržišta).

M.POTER JE ISTAKAO TRI GENERIČKE STRATEGIJE –Opšte vodjstvo u troškovima (ova strategija podrazumeva ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda), -Diferenciranje (strategijom diferenciranja proizvoda ili usluga, org. ostvaruje jedinstvenu poziciju), -Fokusiranje (strategijom fokusiranje nastoji se ostvariti natprosečan prinos na uložena sredstva).

MODEL STRATEGIJSKIH I ORGANIZACIONIH PROMENA-Tehnički, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na obrazovanje promena. Izdvojila su se tri modela str. promene: -model evolutivnih promena, -model prekinute ravnoteže, -model revolucionarih promena.

MODEL EVOLUTIVNIH PROMENA – Predstavlja organizacije koje se prilagodjavaju malim promenama u svakoj sredini. Faze procesa promena su: -identifikacija problema, -prikupljanje podataka, -razvoj alternativnih opcija, - izbor optimalne opcije, -implementacija izabrane opcije. Menadzment preduzeća obavlja prvu i poslednju fazu, a ostale faze obavljaju stručni timovi iz organ.

MODEL PREKINUTE RAVNOTEŽE- Sadrži promene prvog i drugog reda. Model prekinute ravnoteže podrazumeva ključnu ulogu lidera u procesu promena. Tok procesa u ovom modelu sastoji se iz tri faze: odmrzavanje, promena i zamrzavanje.

MODEL REVOLUCIONARNIH PROMENA – Zastupa isključivo generativno učenje (učenje u duplom krugu).

ORGANIZACIJA KOJA UČI- Organizacija koja uči je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vrši transfer znanja. Ova organizacija je zasnovana na timovima kao i na kulturi koja podstiče na razvoj i osamostaljivanje. Podela evolucije org. koja uči sadrži tri faze: preživljavanje, adaptiranje i održavanje.

DISCIPLINE UČENJA – Peter Senge je sastavio pet disciplina učenja, koje bi svaka org. morala da razvije: -lično usavršavanje, -mentalni modeli, -zajednička vizija, - timsko učenje, -sistematsko razmišljanje.

JEZGRO KOMPETENTNOSTI ORG. – Jezgro kompetentosti služi za sticanje konkurenske prednosti.. Znanja čine jezgro kompetentnosti, odnosi se na ono što jedna organizacija radi posebno dobro. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha ali svaki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti.

PLAN STVARANJA JEZGRA KOMPETENTNOSTI – Menadzeri u org. moraju neprekidno raditi na jačanju jezgra kompetentnosti, obavljajući 5 zadataka, a to: -identifikovanje postojeće jezgro kompetentosti, -utvrditi plan sticanja jezgra kom. koje nedostaje, -izgradnja jezgra kompetentnosti, -razvijanje jezgra kompetentosti, -zaštita i održavanje jezgra kompetentnosti. Matric jezgra kompetentnosti sadrži sledeće faktore: popuniti prazninu, premija +10 mega mogućnosti, novi prostor.

TOTAL QUALITY MENAGMENT (TQM)- Je menadzment pristup u kompaniji koji je usresredjen na kvalitet. Što se tiče kvaliteta neki od mnogobrojnih su: -kvalitet je osećanje da je nešto bolje od nečeg drugog, - kvalitet se definiše kao skup svih karakteristika proizvoda, -kvalitet predstavlja skup svojstava i treba da zadovolji zahtev za upotrebu.

DIMENZIJA KVALITETA – Postoje 8 dimenzija koje iz potrošačkog ugla definišu kvalitet: -performanse, odlike, pouzdanost, prilagodjavanje standardu, izdržljivost, uslužnost, estetika, vidljivi kvalitet.

TROŠKOVI KVALITETA I ISTORIJA K.- Kada org. poboljšava kvalitet, ona mora voditi računa kako se to održava na njene ukupne troškove. Razlikujemo tri vrste troškova: toškovi prevencije, troškovi procene, troškovi neuspeha. Što se više ulaže u troškove prevencije, smanjuju se troškovi kvaliteta ostala dva troškova. Sa istorijske tačke gledišta od industrijske revolucije pa sve do danas mogu se uložiti dva bitna perioda: period masovne industrijske proizvodnje, period efikasnijeg privredjivanja, period kvalitativnog privredjivanja.

DEMINGOV DOPRINOS KVALITETU- Deming je jedan od najpoznatijih autora menadzmenta kvaliteta. Demingova filozofija je da poboljšavanje kvaliteta ne dolazi eliminacijom lošeg proizvoda. Domingovih 14 tačaka su: unapredjenje proizvoda i usluge treba da je konstantan, da se prihvata nova filozofija, da se prekine oslanjanje na masovnu kontrolu, treba da se rukovodi isključivo ponudjenom cenom, neprekidno unapredjivati sistem proizvodnje i usluga, treba uvesti savremene metode obuke na radnom mestu, potrebno je uvesti praksu liderstva, treba iskoreniti osećanje straha, treba srušitit barijere koje razdvajaju zaposlene, inspirativne slogane i natpise kao i planske ciljeve treba ukinuti, treba eliminisati numeričke kvote, treba srušitit prepreke koje ljudi sprečavaju da se prenose svojim radom, treba da se stimuliše sve za obrazovanje i lična usavršavanja, treba preduzeti akciju da bi se sprovela transformacija.

JURANOV DOPRINOS KVALITETU – Juranov razradjuje tiologiju kvaliteta, a to se podrazumeva: planiranje kvaliteta, kontrolu kvaliteta i unapredjenje kvaliteta. Prema Juranu, planiranje kvaliteta uključuje tačke kao što su: identifikacija potrošača, odredjivanje potreba potrošača, razvoj karakteristika kod proizvoda koje će zadovoljiti potrošačke potrebe, kvaliteta koji ostvaruje minimalne troškove izlazeći tako u susret potrošača i dobavljača, dokazivanje sposobnosti procesa. Juran takodje smatra da je planiranje neodvojivo od kvaliteta.

CROSBYEV DOPRINOS KVALITETU – Crosbyevo shvatanje glasi da je poboljšavanje kvaliteta pre svega odgovornost menadzera. On je uveo koncept nultog efekta. Nulti defekt se zasniva na konceptu prilagodjavanja standardima. Glavni princip crosby je da zadovoljstva kupca treba da budu na prvom i poslednjem mestu. Crosbeva mreža zrelosti menadzment kvaliteta podeljena je u 5 faza: nezavisnost, budjenje, prosvetljenje, mudrost, sigurnost.

KONTROLA KVALITETA QC – Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti koje se odnose na uklanjanje uzorka nezadovoljavajućeg rada. Ove aktivnosti ne obavljaju puno kontrolori već i tehnolozi.

OBEZBEDJENJE KVALITETA QA- Ne obuhvata samo proces proizvodnje već i organi. kod ovog koncepta naglasak je na prevenciju.

MENADZMENT KVALITETA QM- Dalji razvoj kvaliteta bio je orjentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta QFD je tehnika koja služi za uspostavljanje odnosa izmedju želja i kupca i karakteristika proizvoda ili usluga. QFD znači razvoj funkcije kvaliteta usmerenog ka potrebama korisnika kupaca. Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u mandzment kvalitetu i TQM.

XEROX CORPORATION – U 80 god. xerox je gubio tržište. Konkurenti su prevazišli xeroxove proizvode i u trošpkovima i u kvalitetu. Kada je xerox počeo da traži način kako da otpočne sa primenom TQM-a, platili su da čuju vodeće stručnjake iz oblasti kvaliteta. Ono što su naučili iz iskustva drugih jeste da svaka kompanija mora da kreira sopstvenu strategiju. Bitan faktor jeste zadovoljenje kupaca. Bitno je još i povećanje tržišnog učešća, održavanje radne snage. Xerox šalje upitnike svojim korisnicima. Iz njihovog odgovora oni saznaju njihove potrebe i želje i koliko su spremni da plate da bi dobili komfor koji im najviše odgovara. Informacije se koriste i da bi se isplanirala i razvila ispruka koju kupac želi.

IBM CORPORATION- Dramatično povećavanje konkurencije na svetskom tržištu uslovili su da se kompanija opredeli za principe TQM-a. Za unapredjenje kvaliteta odredjeno je samo jedno lice koje je rukovodilac bez obzira da li je menadzer ili ne. Sa kupcima i dobavljačima se održavaju redovni sastanci u cilju boljeg planiranja.

FEDERAL EXPRESS CORPORATION-FED EX je nastupao agresivno od samog početka, krenuo je putem TQM jer je želeo da sadrži i poboljša tržišno učešće. FED EX ima program nagradjivanja zaposlenih kako za pojedinačne tako i za timske uspehe.

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE- Poslovna transformacija je novi izazov za menadzere. Organizacija transfor. podrazumeva krupne, radikalne promene. Org. koja žele da budu konkurentne moraju da budu sposobne za brzu transformaciju. Džek Velc podržava četiri glavna cilja u promenama poslovnog portfolia a to su: biti prvi ili drugi na tržištu, održati iznos proseka prinos na ulaganja, zauzeti konkurentsku prednost i koristiti tehnologiju, menadzment eksperte.

ZILAROV I KELIJEV DOPRINOS TRANSFORMACIJI ORGANIZACIJE – Zilar i Keli izdvajaju četiri dimenzije transformacija: reusmerenje (odnosi se na to šta je korporacija i šta ona može postići u budućem periodu pod novim okolnostima), restruktuiranje (podizanje unutrašnje sposobnosti org. do takmičarskog modela koji će biti sposoban da odgovori na pitanje gde i kako se mogu kreirati nove dodatne vrednosti), revitalizacija (ova faza se odnosi na razvoj postojećih poslova kao i na otvaranje novih poslova), obnova-pomladjivanje (ova faza obuhvata ljudske resurse i njihovu obnovu i podmladjivanje. Ona je najteži i najvažniji deo transformacije. Obnova uključuje tri hromozoma: razvoj nagradjivanja, izgradnja individualnog učenja, razvoj organizacija).

DZON KOTEROV DOPRINOS TRANSFORMACIJI ORG. – Koter navodi 6 tipičnih metoda transformacije a to su: reinženjering, restruktuiranje, program kvaliteta, promena kulture, strategijske promene, integracije i akviicije. Kotler smatra da uspešnu promenu treba obavljati logičkim rasporedom, koji se sastoji iz 8 faza a to su: razvijanje svesti o neophodnosti promene, stvaranje vodeće koalicije, oblikovanje viije i strategije, komuniciranje vizije promene, osamostaljivanje zaposlenih, ostvarivanje kratkoročnih uspeha, pokretanje daljih promena, usadjivanje novih pristupa. Ukoliko se preskoči jedan korak ili faza gotovo uvek dolazi do problema. Greške koje su zaslužene za neuspeh u transformacijama su: prepuštanje prekomernom zadovoljstvu, propusti u formiranju moćne vodeće koalicije, potcenjivanje snage vizije, odbacivanje komuniciranja vizije, dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju, propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha, prevremena objava pobede, promene koje nisu čvrsto usadjene u kulturu org.

DAUNSAJZING-Podrazumeva rekonstrukciju organizacija. Sastoji se od aktivnosti koje podrazumevaju menadzeri sa ciljem da se poboljšaju efikacnosti produktivnosti i konkurentnost. Koncept daunsajzing se može izraziti putem njegove četiri karakteristike: daunsajzing predstavlja aktivnosti koje se sprovode sa namerom, daunsajzing smanjuje broj zaposlenih, daunsajzing fokusira na poboljšavanje efikasnosti organizacije, daunsajzing podržava i utiče na radne procese.

VRSTE DAUNSAJZINGA – Postoje dva arhetipična pristupa kod daunsajzinga a to su: pojačanje i preorjentacija. Vrste daunsajzinga su: redukcija radne snage (broja zaposlenih-ranije penzije, transferi i premeštaji, otpuštanje), organizacione redizajniranje (zalaže se za to da pre eliminiše posao nego radnike, eliminisanje funkcija, grupa, divizija), sistematska strategija (menja organizacionu strukturu, smanjeno vreme čekanja, vreme odgovora, prepravke).

AUTOSORING STRATEGIJA SPOLJNOG SNABDEVANJA – Spoljno snabdevanje javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije. Prednost spoljnjeg snabdevanja putem partnera je u tome što su ti partneri specijalisti za odredjena poslovna područja i poseduju znanja, ljudske resurse, opremu i iskustvo, što sve utiče na nisku cenu usluga.

RAINŽENJERING-Podrazumeva odbacivanje starog poslovanja, povratak na početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Reinženjering nije poboljšavanje poslova ili povećavanje biznisa, već predstavlja stvaranje i ponovno stvaranje. Trebalo bi se primeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšavanjima.

ELEMENTI I CILJEVI REINŽENJERINGA- 5 bitnih elemenata su: jasna vizija, sistematski pristup, ovlašćenje, specifična metodologija, liderstvo. Ciljevi rainženjeringa su: povećavanje produktivnosti, optimiziranje vrednosti za akcionare, ostvarenje rezultata, konsoludacija funkcija, eliminisanje nepotrebnog rada.

MODEL REINŽENJERINGA- Se može primenjivati na sve vrste org. bez obzira na njihovu veličinu profit. Postoje 5 faza reinženjeringa: utvrdjivanje ciljeva, definisanje uspeha i bencmarking, inovacija procesa, transformisanje organizacije, monitoring proces.

PROMENE REINŽENJERINGA-Uključuje sledeće promene: promene ćelije rada, promena posla, promene uloge ljudi, promene u primeni rada, promene uloge menadzera, promene organizacione strukture, promene izvršnih rukovodilaca.

IZBALANSIRANA LISTA MERILA BSC- Menadzeri mogu kreirati BSC i pomoću njega provesti viziju. Menadzerima se pruža mogućnost da koristeći BSC koncept provedu četiri nova menadzment procesa. Procesi su: predvodjenje vizije, komunikacija i povezivanje, poslovno planiranje, feedback i učenje.

PUTEVI REVOLUCIJE U INDUSTRIJI-Postoje devet puteva do stvaranja revolucije u jednoj ind. a to su: radikalno poboljšanje, odvajanje funkcije od forme, postizanje radosti korišćenja, probijanje granica, težnja za individualnošću, povećanje pristupačnosti, ponovno povlačenje industrijskih granica, sabijanje lanca nabavke, upravljanje svojstvima.

PRINCIPI GERI HAMELA ZA KREIRANJE STRATEGIJE KAO REVOLUCIJE – Homolovi principi ne predstavljaju instrukciju korak po korak nego mišljenje kako da se postane revolucionar u odredjenoj grani. Ovi principi mogu da pomognu nekoj org. da oslobodi svoj revolucionarni duh: strategijsko planiranje nije strategija,k stvaranje strategije mora da bude razorno, oni koji usporavaju razvoj su na vrhu, revolucionari postoje u svakoj kompaniji, promena nije problem ali organizovanje jeste, pravljenje strategije mora da bude demokratsko, bilo ko može biti aktivista strategije, bez posvećenosti nema revolucije, pristupi kreiraju strat od vrha na dole i od dna prema gore nisu alternativni, ne može se videti kraj od početka.